«Собрать» все кризисы и выжить: рецепт развития сети СТО

«Собрать» все кризисы и выжить: рецепт развития сети СТО

Автор: Максим Маркин
Фото Дрома и из открытых источников
Источник: Дром

Любой кризис — это новые возможности, говаривал Уинстон Черчилль. У сильных людей этот афоризм работает. Мы пообщались с предпринимателем, который прошел через все российские кризисы. Знакомьтесь, Сергей Нескоромных, руководитель сети СТО «Фильтр».

Первоначальный капитал — опыт

Кажется, недавно это было, а сейчас уже появилось поколение, для которого экономические категории 90-х — словно натуральное хозяйство средневековья: непонятны и дики. Только закончился социализм, но что-то уже продавали. Не имея никакого опыта, организовывали систему обмена товаров на деньги. На самом деле и логика во всем этом уже имелась, и предметы спроса. А бандиты, вопреки расхожему мнению, не одни выступали держателями и распорядителями многомиллионных активов. Моментально народился класс бизнесменов — молодых, энергичных ребят, готовых пойти дальше эксплуатации ларька с пивом и сигаретами.

Проблема зарождавшейся рыночной экономики с отголосками прежней плановой заключалась в том, что промышленные предприятия мучались с получением необходимых товаров, будь то оборудование или бытовая техника для сотрудников.

Выбивать поставки приходилось в министерствах. При этом деньги на заводах имелись, и совершать покупки самостоятельно им разрешалось. Но как и где? В качестве торговых площадок появились биржи. Вместе с ними — брокерские конторы, осуществлявшие посреднические услуги. В одну из подобных в 1991 году в свои 24 года коммерческим директором устроился наш герой.

Вспоминает, время было интересное. Крутились между силовиками, бандитами и «красными директорами» (которые, впрочем, работали под теми или другими). Подстраивались под экономические реалии или, а точнее, сами их формировали. Однако, как и все, страдали от гиперинфляции. Бывало, приобретаешь какой-нибудь станок за 100 тысяч, продаешь за 200. А цена на следующую покупку этой же позиции уже 300. Неважно, речь о тысячах, миллионах, рублях, долларах или процентах. Спускали, естественно, деньги на неудачных сделках. Тем не менее за короткий срок фирма обзавелась автопарком из иномарок. Офисом в центре города. Лицензией для работы на федеральном уровне, за стоимость которой тогда можно было построить жилую многоэтажку.

Словом, по итогам работы все равно оставались в хорошем плюсе. И тем не менее быстро пришло понимание — все это не вечно, деньги на пене. Хорошая прибыль влечет за собой высокие риски, причем не только экономические. Надо заниматься чем-то более приземленным, массовым. Например, розничной торговлей. Скажем, автозапчастями. Машин в личном пользовании тогда уже было много, конкуренции по этому направлению — практически никакой. Скоро у в недавнем прошлом брокерской конторы появилась сеть магазинов, в которой продавцами, а то и грузчиками (примета времени!) работали 120 сотрудников с высшим образованием. Много всяких историй можно привести из того периода. Но вспоминается то, как продавцы, скооперировавшись, купили собственный кассовый аппарат, перепрограммировали его и пробивали «свои» чеки, выручку перекладывая в карман. Видимо, такая концентрация образованных людей не могла дать иной результат. А однажды трое пацанов умудрились прямо из торгового зала в разгар рабочего дня умыкнуть уазовскую коробку передач с «раздаткой».

Несколько лет работы продемонстрировали — у этого направления завидный потенциал для развития. Некие разногласия с партнерами лишь помогли утвердиться в убеждении — надо открывать свою фирму.

1998-й: первый экзамен

Тогдашние ставки по кредиту по сравнению с нынешними кажутся просто грабительскими — до 50 процентов годовых. Но это не пугало, поскольку, во-первых, весь бизнес жил в таких условиях. Во-вторых, голодный до предложений рынок позволял интенсивно оборачивать склад, даже с учетом всех выплат оставаясь с приличной прибылью. Этому способствовал и выбор рыночной ниши. От продажи всех запчастей отказались, сделав упор на расходных материалах, которые требуются постоянно. Год-другой проработали припеваючи, а потом незаметно подкрался август 1998-го…

Этот кризис, по мнению моего собеседника, был самым тяжелым и психологически (только начали работать в новом качестве), и финансово (по той же причине, не было никакой денежной подушки). В некоторые дни ценники переписывали по три раза. Тем не менее не закрывались ни на день. Хотя конкуренты, устав от валютной чехарды, сворачивали деятельность — до лучших времен. Многие так «переждали», что потом уже не открылись.

А наши герои работали — то в минус, то в плюс, но по итогу все-таки отмечали — ничего не заработали, денег нет. Каким-то чудом продержались. Когда же курсы валют стабилизировались и к ним привыкли, оказалось, что на рынке стало заметно свободнее. Кризис удалил с него нежизнеспособные компании. Несмотря на потерянное для заработка время, это открывало новые возможности.

Философия ТО

Может показаться неожиданным, но свое видение успешного в будущем бизнеса наш герой почерпнул из срочной службы в армии, где занимался обслуживанием авиавооружения. Не исключено, в 2000 году это было вовсе не очевидно. Однако сейчас он уверен, что сделал правильный выбор. Речь о том, что в частях ВВС самолеты получают именно что обслуживание по принципу выявления работает/не работает. Проблемные узлы не ремонтируют на местах — лишь меняют на исправные. Так и с автомобилями. Скажем, официальные дилеры давно занимаются тем же. Сложный ремонт остается уделом специализированных структур, которые по мере усиления потребительского отношения к машине (купил, поездил несколько лет, продал) не факт, что останутся с прежними объемами работы. А обслуживание будет востребовано всегда.

Поэтому, имея оптовое и розничное направление, было решено не развивать непосредственно продажи — предлагать «расходники» вместе с их заменой. Первая станция появилась в 2001-м. Несмотря на то, что в городе имелась пара подобных СТО, у проектировщиков отсутствовало всякое понимание специфики функционирования такого сооружения. Позже, конечно, поняли, как организовать техэтаж вместе с рабочими местами, чтобы сотрудники не тратили время на ходьбу по помещению. Как выполнить эффективную и не выходящую периодически из строя вентиляцию. А тогда даже ямы подрядчики поначалу вырыли не поперек, а вдоль.

Ладно, построили. Но как завлечь туда клиентов, как оторвать их от гаражного «дяди Васи» и отбить желание обслуживать автомобиль самостоятельно? Шутили с партнером, что хороший гараж отгрохали. На все семейные машины хватит, а оставшееся место еще и сдать можно. Сразу же стали предлагать бесплатную замену масла и устроили беспрецедентную акцию — найдете материалы дешевле, разницу компенсируем. И все же долго постоянного потока клиентов не было. Наблюдалась сезонность — наплыв перед летом и зимой. Приезжали в основном в будни, отпросившись с работы. В выходные клиенты бывали неохотно. В общем, было то пусто, то густо. Сейчас этот хаос получилось упорядочить. Хотя в небольших городах потребитель продолжает посещать СТО по принципу «мимо ехал, заскочил». В Москве и «миллионниках» он дисциплинированнее, предпочитает записываться заранее.

Люди — главное богатство!

Про сотрудников руководитель говорит без обиняков: поставщиков в крайнем случае можно поменять, но за ключевых механиков, маркетологов, инженеров, бухгалтеров надо держаться до последнего. И в целом стараться в любой ситуации сохранить коллектив. Сейчас, во время эпидемии, пришлось, к сожалению, часть персонала отправить в отпуск. На всех не хватает объемов работы. Впрочем, те, кто всерьез переживал по поводу «короны», были не против самоизоляции.

Между тем, не все прошлые кризисы приводили к сокращению рабочих мест. Так, в 2008-м некоторые сотрудники увольнялись сами. Но спустя год штат, по сравнению с докризисным периодом, даже увеличили. А самый первый подбор персонала начался с обретения двух мотористов. Своего рода гуру, которых и вытащили как раз из гаражных мастерских. Их опыт в свете предстоящих «расходных» процедур, конечно, был избыточен. Зато в отсутствие тогда обучающих семинаров от производителей компонентов они научили коллег работе с техникой. Сейчас принцип набора персонала следующий — принимаются не обязательно технически грамотные люди, но обучаемые! В том числе молодежь, совсем без опыта. Со временем из них могут получиться не просто руководители — партнеры. Есть конкретный пример: мастер из соседнего городка сначала вырос до сервис-консультанта. Потом в составе группы запуска уехал в Москву, открывать там сервис. Работал в нем какое-то время, после чего решил под брендом компании запустить свою СТО. Тут, наверное, нужно объяснить стратегию движения компании, начатую полтора десятилетия назад.

Франшиза как двигатель бизнеса

Любой приличный бизнесмен безо всяких кризисов рано или поздно задумывается — куда и как развиваться дальше. Не только ради увеличения прибыли. По принципу «остановишься — упадешь!». В 2005 году еще не полностью был освоен рынок родного города. Однако на упреждение приходилось рассматривать варианты раскрутки бизнеса в других городах и даже регионах. Но как это сделать? Брать кредиты, вкладывать собственные средства, уезжать в долгую командировку или перебираться туда на ПМЖ? На этот случай есть отработанная в мировой практике схема — франшиза!

Вопрос изучался досконально. С консультациями от японских, польских, немецких бизнесменов. В США вообще съездили и, пожалуй, именно оттуда привезли наиболее ценные рекомендации. Если не вдаваться в подробности, то звучат они так — будь успешным, и к тебе потянутся. К слову, пообщались и с рядовыми американскими потребителями — на тему, какое масло заливаете, какие расходники устанавливаете. Ответ несколько обескуражил. «Масло, запчасти? Вот пиво в соседнем баре предпочитаю конкретное, а в расходных материалах пусть механики ориентируются».

В результате и у себя, и с потенциальными партнерами работа выстраивалась таким образом, что потянулись! К нынешнему моменту в семи городах (включая Москву, Новосибирск, Томск и Якутск) открыто 14 станций.

На первый взгляд, популярная во всем мире система для партнеров выглядит не слишком выгодно. Надо платить первоначальный (паушальный) и ежемесячный (роялти) взносы, что сразу дает нагрузку на бюджет. Взамен же предприниматель получает возможность работать под раскрученным брендом. Но это лишь видимая атрибутика. За ней скрывается юридическая, рекламная и IT-поддержка. Обучение персонала и обмен внутри сети технической информацией. На все это отдельный сервис будет тратить дополнительные средства, что обойдется дороже, чем взносы по франшизе. Помимо этого вступивший во франчайзинг бизнесмен получает помощь при запуске СТО, эффективную модель управления и доступ к поставщикам. Многие обращаются к франшизе именно потому, что до этого не пошло свое дело.

И все-таки далеко не каждый потенциальный партнер готов соблюдать корпоративные правила работы. Те же, кто покупают франшизу, вначале, подобно тинейджеру, отрицают навязываемые правило. Но потом проникаются к ним уважением, поскольку начинают зарабатывать.

Кризис — время думать

Прочные деловые связи с поставщиками трудно переоценить в любой кризис. Зарубежные производители комплектующих ради поддержки своих постоянных партнеров готовы пойти на максимальное снижение собственной маржи. А также на выплаты бонусов, которые обычно полагаются по итогам успешных годовых продаж. Благодаря этому на отдельные позиции цены с октября 2014 года выросли только на треть, а не в разы, как предполагал курс валют.

Да тот кризис еще и не пережит до конца. В 2009 году на фоне общих упаднических настроений даже получилось приобрести здание под сервис в полтора раза дешевле и расширить, как говорилось выше, штат сотрудников. Сейчас подобное представить себе сложно. Вообще по тому, как клиенты начинают увеличивать интервалы ТО и переходить на масла-«расходники» подешевле, хорошо видно состояние экономики в стране. Правда, откровенный спад начался не с конца 2014-го. Еще в первой половине 2015 года отмечали, что потеряли примерно 20–30% клиентов. Объяснялось это тем, что потребитель активно скупал дорогие товары — квартиры, машины, бытовую технику. И, так сказать, на сдачу делал ТО. Потом рынок в этом секторе сократился еще примерно на столько же.

Тем не менее это не означает, что в рублевом выражении проиграли пропорционально. Среди клиентов СТО в провинции обнаружилось до 25% автовладельцев, недавно купивших автомобиль у дилера, но отказавшихся от дорогих официальных ТО, на которые уже не осталось средств. Такие обращаются на альтернативные СТО, приобретают качественные материалы и делают кассу. В Москве подобных потребителей и вовсе каждый третий. Причем в столице в ходу комплексное обслуживание, а не замена отдельных жидкостей, что также положительно сказывается на выручке. Иными словами — поток новых клиентов компенсировал отток прежних.

Без прибыли в таких условиях не останешься. Так что кризис — это далеко не всегда плохой этап для бизнеса. Но рынок в любом случае сжимается и не оставляет места для всех игроков. Что тоже можно воспринимать как благо. Как утверждает наш герой, слабый не выживет, зато даст место сильному. Кого относить к первой категории? Тех, кто не имеет эффективного управления и сильно закредитован. Известны примеры, когда по последней причине закрывались, казалось бы, «модные», с красивыми вывесками и вроде бы раскрученные СТО.

Кроме того, некое снижение объемов работы как своеобразный тайм-аут позволяет руководству подумать над стратегией развития. В рутине будней и череде неотложных дел это порой сделать трудно. К тому же пустеет медиа-пространство, и СМИ готовы давать скидки на рекламу. Мой собеседник прямо так и заявляет: «все молчат, а мы крутим ролики, трафик на сайте вырос наполовину». Главное в этой ситуации — не закрываться. Сократить максимально расходы, оптимизировать все, что можно, но продолжать работать.

Безусловно, мы сейчас говорим не только о чисто экономических потрясениях. В том числе о нынешних обстоятельствах, которые не вполне подпадают под определение классического кризиса. Тем более неизвестно, когда и чем это все закончится. Очень похоже, что как минимум длительной рецессией. Но весьма вероятно, что и затяжной депрессией. То есть застоем в экономике со всеми характерными для этого периода атрибутами — безработицей, отсутствием спроса вследствии низкой покупательской способности, спадом производства. Так что делать выводы и подводить итоги пока рано. Так что к экономическим отголоскам пандемии мы еще наверняка вернемся.

Источник: drom.ru

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *